小米“杂货铺”成功揭秘：大开眼界！

  2016年12月，小米生态链负责人刘德在湖畔大学线上课程《湖畔三板斧》上做了一个分享，主题是“小米生态链Part 1:小米的产品故事”，说得不多，但干货很多，这里整理出来和大家分享。

  风口上的小米一度风光无限，但这两年过得很艰难。2016年全地球手机出货量排名中，小米被OPPO、vivo挤出来前五名，官方也不肯公布手机出货量。雷军亲自接管供应链后，小米手机的境况有所改善，但远远不够。

  但是，东方不亮西方亮，靠着米家攒起来的小米生态链，或许小米和雷军已经不那么在乎手机排名的一时之争了，因为还有一盘更大的旗。

  当小米的产品慢慢的变多的时候，我们会出现品牌的稀释，大家认为我们把小米的品牌稀释了，小米手机不专注了。其实说句实话，我们的压力来自什么地方？实际上并不来自于生态链的产品慢慢的变多，而是来自于手机，不如原来那么强了，因此舆论就会有一个声音：

  出于这个压力，我们今年(2016年)3月份的时候发了一个新品牌米家。我们把小米和米家这两个品牌切分开，小米就专注于手机以及非常严谨的手机周边，比如说手机电视、路由器、笔记本。把其他所有的小米产品都用在米家品牌里。米家完全是为了把小米的别的产品跟小米的品牌区分开来。

  我们现在到2016年年底应该有60家店了，目前是7天开一家。在未来的两年内，我们仍旧是要迅速地把它扩到1000家。目前的60家店大一点的，就是位置好一点的，差不多年收入在一个亿左右，大概200～260平米左右。

  这样的店坪效比是什么概念？这样一个世界上最赚钱的坪效比，第一是苹果店，第二名的是Tiffany。因为只有卖钻石和白金，才可能有这么高的坪效。现在小米的店就排在他们俩之间，只要我们保持住这个状态，有1000家店的时候，我们线下渠道基本就畅通一些，到时候就是第一名叫苹果，第二名叫小米，第三名叫Tiffany。

  手机和其他东西不一样，是把技术端蕴藏在整个供应链体系里。小米把技术端都藏在所有的生态链公司里，每一家生产公司，都要求它是一家技术公司，它可以不是一个渠道公司，甚至不是一家产品公司，但它必须是一家技术公司，能够把我们对产品的定义给搞定，做出来。

  案例一：紫米科技(移动电源公司)“不明白行业本质，你就做不赢”

  2013年年初的时候，有一个兄弟是设计师，他自己做了个移动电源来找我，便宜点让我们帮他卖，而且说是苹果电芯。这个兄弟给了我一个巨大的提醒，就是说任何行业，都有个行业本质。这个产业的本质是什么，你不能明白，你就做不赢。

  他给我的巨大提醒是，移动电源的产业本质是个尾货生意。电芯厂给各个手机生产厂商提供电池，到了年底这个型号富余20万支，那个型号富余30万只，它有库存，苹果也是有库存的。有了库存以后怎么办呢？他做一个壳，把他扣上，起个名字，这就出现了移动电源这个生意，所以它本质上是尾货生意。

  到了2013年4月份的时候，联想出了一条消息，说联想今天已经是全球最大的笔记本供应商了。

  商业是一个信号学的世界，就是信号很重要，因为2013年是笔记本受到iPad的冲击最严重的一年，所以笔记本在减产。当然今天又不是这个局面了，这样一个世界变化太快。从时间轴上， 2013年上半年笔记本整个萎缩，它的18650电芯出现大量的尾货。

  问题来了，如果说移动电源本质是个尾货生意，忽然有一天，全球最大的尾货出现了，我们可不可以干？当然可以干，非常符合小米的单品海量的逻辑。

  我们去找了三星和LG，把18650标准的电芯尾货，用给联想的价格全给我们。所以，我们2013年的12月4号推出了小米的移动电源。

  那个时候，1万毫安的移动电源，大概在市场的价格应该是150到250之间，我们当时做到69元零售，且是金属壳。实际当时的保本成本比69元还要贵，我精算过，到了200万只以后，它的平衡点就回来了。第一年我们就卖了大概一千多万只了。过去三年，我们卖了5800万只。

  当一年卖2000万只移动电源的时候，我们迅速就成为这个地球上最大的电芯采购商。我们现在每年买一支电芯，全球一共产7只电芯，有1/7都是我们买的。

  找到对的时间、对的方法，看清本质，它就会快速地增长，否则就会很痛苦地徘徊。如果一个企业有快速地增长，是非常美妙的。

  案例二：插线板(青米科技)“过度追求极致带来的教训”

  因为当时很多人遇到的问题是需要很多USB的充电器。那时我们觉得插线板是个机会，应该能做强电和弱电在一起的充电线。我们是第一个把它做在一起的。我们用3C产品的精度做了一款普普通通的插线板，从技术上和工艺上降维攻击。

  这款产品要是再宽两毫米，成本能下降30%。我们当时有个误区，就是我们要追求极致，所以把它做的一点缝隙都没有，它的难度在哪呢？连组装的工人装起来都很慢，装不进去。其实极致永远是相对的。

  我们定价是不是能稍微宽松一点？我们原来定价49，我们能不能订59呢？多10块钱也没问题了，因为你多了这10块钱，这空间稍微高一点，你可以到各个渠道去卖也没问题。订价太极致就没有流出来，放到其他的渠道去，走不动，只能在我们自己的渠道走。

  案例三：小米手环(华米科技)“我们只满足80%人的80%的需求”

  我们的手环第一年卖了1200万只，排第二名，用了一年的时间占中国市场的80%。到现在为止，手环大概卖了两千多万，差不多卖了两年的时间。现在已经迭代做第二代了。

  小米做手环在79元，所以当时我们就觉得这有机会。第一个机会就是手环徘徊在一个小众市场里；第二个机会是有巨大的价格差，国外的手环要1500；第三是有巨大的需求，因为智能硬件的兴起，年轻人开始想尝试新东西。

  第一，我们要用一个大众产品的逻辑做这个小众产品，手环在我们做之前一定是个小众产品；

  第二，一定要把它做到100元以内，极大程度上降低它的尝试门槛，让每个年轻人，让一个出租车司机都愿意试一试：

  3，把功能限制到非常狭窄的定义的功能范围，因为这样你才能把成本控制好。我们就留了几个功能：计步、计睡眠、算卡路里、叫醒你、自动解锁，其他的功能全干掉，因为任何一个产品80%的功能都是没用的，只有20%的功能承载了80%的需求。

  所以小米做产品的逻辑是，我们要针对80%用户的需来做产品，我只满足80%人的80%的需求。这样看就很简单了，我要做非常大众的产品。

  小米走的是“产品先行”的路子。当你产品足够好的时候，你的品牌也就变成全球一流品牌，剩下的就是时间的问题了。

  互联网是一个享受人口红利的时代。一定要做那些广普刚需的产品，要做大市场，哪里人多往哪去。过去你可以花上5亿、10亿砸广告，把广告拿出来，说我这个品牌多么知名，然后卖东西。但今天不是了，今天只要你东西好，它在网络上就可以自传。

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